《经理革命的法学解释》第三章 理论重构:公司经理之激励与约束

作者:谈萧 发布时间:2006-04-10 20:30:21         上一篇 下一篇

                                        第三章 理论重构:公司经理之激励与约束 

  公司经理的激励与约束是知识经济时代公司经理制度的核心内容,本章将通过理论和实证分析,讨论构建中国经理激励与约束制度应注意的两个基本问题:一个是激励与约束相容的问题;一个是物质与精神相容的问题。这两个问题的妥善解决,是建立经理激励与约束制度的逻辑前提。因此,本章是随后几章中分析具体的公司经理激励制度和公司经理约束制度的理论基础。 

  一、制度检讨:激励与约束失范的原因 

  中国自进行国有企业改革以来,就意识到企业经营者的激励与约束是一个关键的问题。立法者和政策制定者都曾试图从制度层面解决这一问题。例如,我国《公司法》第6条就规定规定:“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。”如果说《公司法》过于原则和笼统的规定缺乏可操作性,那么1999年9月《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》则有意弥补《公司法》的不足。该《决定》是指导国有企业“三年脱困”近期目标和建立现代企业制度远期目标的纲领性文件,在当前中国无疑具有准法律的性质,它详细地描述了企业经营者激励与约束制度的框架:“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制。实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩。把物质鼓励同精神鼓励结合起来,既要使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬,又要提倡奉献精神,宣传和表彰有突出贡献者,保护经营管理者的合法权益。少数企业试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分配方式,可以继续探索,及时总结经验,但不要刮风。要规范经营管理者的报酬,增加透明度。加强和完善监督机制,把外部监督和内部监督结合起来。健全法人治理结构,发挥党内监督和职工民主监督的作用,加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督。建立企业经营业绩考核制度和决策失误追究制度,实行企业领导人员任期经济责任审计,凡是由于违法违规等人为因素给企业造成重大损失的,要依法追究其责任,并不得继续担任或易地担任领导职务。” 

  如此细致的规定,似乎应该将国有企业经营者的激励与约束问题解决好,然而在实践中,对国有企业经营者激励不足、约束不足的现象却依然存在。我们通过该《决定》发布前后一些案例的对比来分析这种困惑。 

  引例3-1 “褚时健们”不幸,“冯根生们”幸运? 

  谈到中国经理人的激励与约束制度,人们总会提起“褚时健现象”。褚时健是云南红塔集团的首任总经理,在任18年期间,将一个濒临倒闭的小厂发展成为举世闻名的大集团,在烟草企业中规模居亚洲第一,世界第五,累计上缴利税800多亿元,而他所获得的工资待遇只有60万元。因此当他年事渐高即将退休、面临失去职位的时候,他开始把手伸向不该伸的地方,伙同红塔集团总会计师罗以军、副总裁乔发科利用职务之便,私分公款3551061美元,折合人民币2870万元,并有价值人民币403万元、港币62万元的财产来源不明。1999年1月9日,云南省高级法院以贪污罪、巨额财产来源不明罪数罪并罚,判处褚时健无期徒刑,剥夺政治权利终身。在褚时健锒铛入狱之后,红塔却出现了连年的效益下滑,利税减少了几十个亿。 

  “褚时健现象”绝非偶然。褚时健落马之时,健力宝集团创始人李经纬曾经发出感慨,替褚时健抱不平。没有想到,3年后李经纬竟重蹈覆辙,栽倒在激励和约束机制都十分薄弱的体制转轨时期。2002年10月13日,李经纬因为涉嫌侵吞国有财产331.88万元被广东省人大罢免了全国人大代表资格。消息随即引起轰动,因为正是他卓越的经营管理能力,健力宝在18年的时间内由一个名不见经传的饮料厂起进入了中国名牌之列,品牌价值最高时被评估为60亿元。 

  与“褚时健们”的不幸相比,“冯根生们”则是十分幸运的。2002年7月,杭州市政府奖励杭州正大青春宝集团董事长冯根生300万元,以表彰他在企业经营上的卓越业绩。1972年,37岁的冯根生出任刚刚成立的杭州市第二中药厂厂长,此前这里是杭州胡庆余堂的一个作坊式的车间。目前,由杭州第二中药厂演变出来的青春宝集团资产已经达到10多亿元,2001年企业上缴利税超过2亿元人民币。和冯根生同时受到奖励的还有杭州娃哈哈集团的董事长宗庆后、浙江万向集团的董事长鲁冠球,前者把一家校办小冰棍厂建设成总资产44亿元人民币的饮料集团,后者则领导一间只有7个人、4000元资金、84平方米的一个小铁匠铺,使之成为今天拥有总资产50亿元的大型企业集团。冯根生认为,这样的奖励对于稳定企业家队伍很有效果,对于企业家也是很大的激励。目前,杭州市已出台了一系列企业家奖励措施,提出每年评选十大有突出贡献的工业企业和奖励主要经营者的措施。 

  “褚时健们”固然是不幸的,但是“冯根生们”果然就是幸运的吗?换句话说,由政府出面直接给经理人员以巨额物质奖励符合企业激励与约束制度的本义吗?很显然,这并不是一种根本性的制度创新。正如复旦大学华民教授所言,对于企业家的激励,根本上要靠市场来完成,和政府没有关系,政府的奖励只能评劳模,惟一的区别是以前的劳模是精神奖励,现在这个奖励的数额有了很大的变化。 [1]  

  从理论上讲,经理人员对于企业而言是一种人力资本。出现“褚时健现象”最根本的原因,可能就在于以前我们一直不承认人力资本这个概念,从而导致人力资本的自我平衡。有两种自我平衡的行为,一种是该给的不给,我就花那些不该花的;另一种是该给的不给,我就拿不该拿的。这两种不该发生的自我平衡办法,实际上就是人力资本对现有体制的非正常性反抗。 [2] 现在我们已经认识到人力资本的重要性了,也开始建立人力资本激励与约束制度。但是,必须认识到,人力资本与物质资本的有着根本的区别,这就在于前者是被动资本而后者是主动资本,主动资本不需要激励和约束,而被动资本需要激励和约束,否则被动资本就不可能正常运转,也就难以产生其价值。对人力资本积极性的调动应当是全面的,对其约束也应当是全面的。从实践上看,当前中国企业的激励与约束实践没有抓住人力资本激励与约束的实质并建立全面的激励与约束制度,因此往往会顾此失彼,难以产生好的效果。 

  人力资本的被动性特征决定了对人力资本必须进行激励和约束,同时也决定了人力资本积极性的调动应该是全方位的、连续的。这种调动既要采取激励措施,又要采取约束措施;既要采取物质措施,又要采取精神措施。激励与约束,物质与精神,应该是统一的,不可完全倚重于某一种方式而偏废另一种方式。经理是企业中的核心人力资本供给者之一,因此,全面的经理激励与约束制度应该是一套注重激励与约束相容,物质与精神相容的制度。重构中国公司经理的激励与约束制度也应该从激励与约束相容、物质与精神相容两个方面展开。 

  二、理论重构:激励与约束相容 

  (一)实证考察:重约束轻激励的恶果 

  在中国传统的企业制度设计中,对企业经营者的激励与约束存在着典型的重约束轻激励的现象。我国《公司法》虽然规定公司实行“激励与约束相结合的内部管理体制”,但仔细阅读《公司法》条款,关于激励董事、经理努力工作的具体规定一个条款也没有,而直接约束董事、经理的规定则至少还有五个条款。 

  从我国《公司法》的规定来看,董事和经理人员的监督制约机制不可谓不健全,除规定股东、监事会、职工代表大会有权对董事和经理人员进行监督外,还直接规定了董事、监事和经理的法定义务。具体包括:(1)董事、监事、经理应当遵守公司章程、忠实履行职务,维护公司利益,不得利用在公司的地位和职权味自己谋取私利。董事、监事、经理不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司的财产;(2)董事、经理不得挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人。董事、经理不得将公司资产以其个人名义或者以其他个人名义开立帐户存储。董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保;(3)董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。从事上述营业或者活动的,所得收入应当归公司所有。董事、经理除公司章程规定或者股东会同意外,不得同本公司订立合同或者进行交易。(4)董事、监事、经理除依照法律规定或者经股东会同意外,不得泄露公司秘密。(5)董事、监事、经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定,给公司造成损害的,应当承担赔偿责任。 [3] 

  尽管法律规定了较为严密的约束机制,但由于没有相应的激励机制与其配合使用,中国经理人员违法案例依然存出不穷,这种现象的出现,与前面所言的人力资本自我平衡有很大的关系。虽然近年来国家反腐败力度不断加强,法制建设也不断完善,但一个个声明显赫的公司老总还是接连“落马”。根据北京市2003年7月16日的通报,三年来北京市涉及企业领导人员信访4952件次,立案查处企业领导人员违法案件485件,占全市总量的48.2%。 [4] 重约束轻激励还助长了经理人员疯狂的在职消费,由于在职消费属于企业内部管理事务,因此许多经理人员借此规避法律,为自己牟利。例如,近年来出现一大批企业老总携巨额公款赴港澳和境外狂赌的事件,个案所输钱额少则几百万,多则上亿。难怪澳门赌场老板“夸奖”内地赌徒说:“他们赌得大方,赌得爽!”这些“赌得大方,赌得豪爽”的人基本上都是内地政府官员和国企老总。在公开报道的典型案例中,就有数十名党政官员和国企老总在澳门赌场豪赌过。 [5] 

  根据中国企业家调查系统2003年的调查报告,被调查者对“企业经营者激励机制的建立”的满意程度较低。调查结果显示,表示“不太满意”和“很不满意”的分别占到31.3%和6.8%,“很满意”和“比较满意”的分别占3.7%和24.4%,选择“一般”的占33.8%,表示“满意”的比“不满意”的少10个百分点,满意程度的平均值为2.87%,相当于百分制的57.4分。周其仁教授指出,人力资本的运用只能“激励”而不能“挤榨”,否则人力资本的主人可将其人力资产“关闭”起来。经理努力的供给是由激励机制的安排和执行决定的,激励不足,经理人力资本供给就不足。 [6] 更为可怕的是,激励不足还会直接导致约束机制的失灵。缺少激励的约束,不仅有可能使得经理关闭其人力资本,还有可能造成经理私下自己“激励”自己,损害企业其他参与者的利益,为企业的发展埋下隐患。 

  (二)实证考察:重激励轻约束的恶果 

  对企业的发展而言,缺乏激励的约束是可怕的,但缺乏约束的激励则同样也是十分危险的。 

  从20世纪80年代到2002年美国《公司改革法案》通过之前,美国的公司治理实践中出现过分强调对公司经理人员激励的重要性的倾向。薪酬制度、管理层持股、股票期权、董事与经理责任保险、CEO地位提高和权力扩张等等对公司经理具有激励作用的工具无一不起源于美国。年薪、股票、期权、保险让公司经理在美国成为一个人人向往的职业,美国大学商学院一直是众多青年才俊趋之若骛的地方,MBA学位更是炙手可热。然而,就在美国不断加大对公司高级经理人员的激励措施之时,他们却在新世纪伊始就送给美国一份意外的“厚礼”——制造出一桩桩公司丑闻。自2001年以来,美国已经爆发了安然、世界通信、泰科、施乐、默克、哈里波顿等一系列巨型公司的会计丑闻。人们发现,这些享受着充分激励的公司经理却在干着欺骗政府、愚弄投资者的勾当。 

  美国公司丑闻不断发生的元凶诸多,学者的分析一般认为包括:公司管理层过高的回报、腐败的市场分析员、经理阶层强大的权力、过分扭曲的市场、会计审计系统的弊病、不透明的信息披露、会计师事务所与公司的不正当关系等等。 [7] 尽管激励机制不是唯一的原因,但经理的高回报、经理权力的强大都被列于原因之中。世界上最有影响力的投资者、也是仅次于比尔·盖茨的世界第二富人沃伦·巴菲特2003年在其公司的股东大会上说,在过去5年中,美国公司发生的错误的薪酬分配比过去一个世纪还要多。他警告1万多名前来参加会议的股东和来宾:“美国公司的CEO们只关心他们能从公司拿到多少钱。”喜欢仿效美国模式的英国也存在类似现象。2002年6月,英国沃达丰公司宣布,尽管在过去的一年中,集团的亏损创下了英国的历史记录,但集团仍将付给其CEO科尼·简特360万美元的报酬。简特同时也得到了沃达丰价值238万美元的股票,消息一出,即遭到投资者和批评家的质疑,沃达丰的发言人解释则有些令人费解:在经历一系列的收购合并之后,公司的规模已经达到原来的4倍,这笔奖金旨在让高层领导人的薪金接近美国同业水平。 [8] 

  美国的公司丑闻使得美国政府不得不检讨美国的公司治理机制尤其是缺乏约束的激励机制。2002年7月,美国政府通过了《公司改革法案》,其核心内容就是加强对公司经理人员的约束,大大强化了经理人员的法律责任。 

  我国改革开放20余年来,也在不断强调对公司经理人员的激励,其中一个重要的手段就是对经理人员的放权。但是在这一放权过程中,出现了软化经理人员的约束的倾向,这在客观上也是助长经理腐败的重要原因,并使得国有企业出现变相的私有化。在证券市场上,近年来我国上市公司的造假欺骗投资者和政府的案件也不断涌现。我国在构建经理激励与约束制度时,也应该充分总结国内外公司重激励轻约束的教训。 

  (三)激励与约束如何相容 

  著名经济学家钱颖一教授认为,激励与约束两者缺一不可。但首先是激励,没有激励就没有人的积极性,没有积极性,一切经济发展都无从谈起。激励就像汽车的发动机,汽车要走必须要有发动机。但是仅有发动机汽车照样也不能开上路,还必须要有刹车装置。 [9] 这种刹车装置就是约束机制,虽然激励是首要的,因为如果不激励汽车就发动不起来,但约束同样重要,因为如果没有刹车装置汽车就会开翻,出车祸。所以说,构建经理激励与约束制度,关键就是要建立激励经理和约束经理相互融合的机制。从人力资本理论来看,对经理人力资本进行激励可以保证经理人力资本应有的地位和利益,对经理人力资本进行约束则可以防止人力资本侵犯物质资本的利益,从而维护物质资本的地位和利益。 

  所谓激励和约束相容,不仅仅意味着激励与约束一个都不能少,更重要是说要使激励机制和约束机制相互包容,激励中有约束,约束中有激励。任何激励制度和约束制度的设计,都不能将二者截然分割开来,否则就难以产生好的效果。事实上,在许多激励工具中,比如薪酬激励、股权期权激励等都对经理人员有一定的约束作用;在许多约束工具中,比如经理市场的评价、公司内部的监督制约机制等都对经理人员有一定的激励作用。在公司经理制度安排中,应该将这些工具配合使用,在激励中形成约束,在约束中形成激励。因此,在公司治理中,激励和约束的关系并不是简单的汽车发动机和刹车装置的关系,它们中间,应该还有一个传动轴连接在一起。简单地说,所谓经理激励与约束相容的机制,就是形成在激励的同时能够约束经理、在约束的同时能够激励经理的机制。 

  令人欣慰的是,中国证监会最新颁布的《上市公司治理准则》已经开始注意到激励与约束相容的公司治理机制,不过其规定依然是粗线条的。《上市公司治理准则》第77-80条规定:上市公司应建立经理人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制,以吸引人才,保持经理人员的稳定;上市公司对经理人员的绩效评价应当成为确定经理人员薪酬以及其它激励方式的依据;经理人员的薪酬分配方案应获得董事会的批准,向股东大会说明,并予以披露;上市公司应在公司章程中明确经理人员的职责,经理人员违反法律、法规和公司章程规定,致使公司遭受损失的,公司董事会应积极采取措施追究其法律责任。 

  三、理论重构:物质与精神相容 

  (一)曹操与刘备用人:哪个更高明? 

  在三国时代,曹操和刘备都成就了自己的霸业,但两人在很多方面都形成了鲜明的对比。曹操出身于拥有实权的宦官之家,其父曹嵩为宦官曹腾养子,曹腾为汉相曹参之后。但是,当曹操进入仕途即与祖辈所从属的宦官集团彻底决裂。通过自己的努力,曹操官至丞相,封魏王,谥武王,其子曹丕称帝后,追尊武皇帝,史称魏武帝。刘备何许人也?刘备自称他是中山靖王刘胜之后,汉景帝阁下玄孙,是否谎言姑且不论,在他遇到关羽和张飞之前,他只不过是“贩屦织席”的一介布衣。刘备曾任安喜县尉,徐州牧、荆州牧等地方小官,经常寄人篱下,在请诸葛亮出山之前先后投靠过公孙瓒、曹操、袁绍、刘表等。在诸葛亮等人的辅助下,刘备最终成为蜀国的皇帝。 

  曹操和刘备之所以能够取得成功,根本原因在于他们善于用人。而曹操与刘备的用人之道也是对比鲜明的。 

  曹操用人最大的特点是,只要遇到有才能的人,就许以高官、厚禄,用现在的激励理论讲,曹操最善于利用物质激励机制。例如,王修原是袁谭的别驾,此人清正廉明,归附曹操后,曹见他家中谷不满十斛,书却有数百卷,不禁叹到:“节士果然不是妄自其名。”于是任他为司空掾,行司金中郎将,领导盐铁官营,后又升魏郡太守。王修不负曹操重望,在任严明赏罚,抑强扶弱,老百姓对其称赞有加。类似的例子举不胜举:荀彧多出奇谋,使曹操多次转危为安,转败为胜,曹操封他为万寿亭侯;乐进、于禁、张辽南征北战,屡建奇功,曹操封乐进为折冲将军,于禁为虎威将军,张辽为荡寇将军;灭袁绍后,曹操下令封赏功臣,把有功的二十多人一一封为列侯,其余也依次封赏,还下令免去战死将士子女的徭役。 

  曹操的用人机制最为人们津津乐道的是对关羽的物质激励,曹操破徐州、围下邳,困关羽,在答应关羽的三个条件之后将其收归帐下,为了得到关羽,曹操对关羽是“小宴三日,大宴五日”,送美女十名、战袍一领,赠赤兔马一匹,并为保护关羽的美髯专门制作纱锦护套一副。关羽虽未留住,但曹操爱才之心已传遍天下,其后招降纳叛的策略便频频奏效,阵营不断扩大。而且,在华容道再遇关羽时,曹操得以从青龙偃月刀下逃生,可见这次物质激励花得真是值。 

  刘备的用人机制与曹操刚好相反,他最擅长的是精神激励机制。刘备将精神激励的用人机制发挥到极致,可谓“空手套白狼”。刘备没有万贯家财,28岁准备大展鸿图时还得用张飞的钱。然而就是这样一个文不能论道,武不能退敌的没落“皇叔”,却能桃园结义得关、张尽忠,三顾茅庐得诸葛辅佐,后又收得赵云、黄忠、马超等良将,形成与魏、吴的三足鼎立之势。 

  刘备每逢向生人自我介绍时,都要说一句:“我乃汉室宗亲。” 在那时,人们头脑的中正统思想是根深蒂固的。外姓都可以纷纷割地称王,拥兵自重,“汉室宗亲”当然应得到更多的承认和支持。这种精神上的“唬人法”还真管用,正是冲着“汉室宗宗”,关羽和张飞才会老老实实地跟着刘备闹革命,至于诸葛亮,如果不是看上这位刘备的正统性,可能也不会答应出山辅助他。后来刘备在进位汉中王和进一步升为蜀汉皇帝时,这一条更是派上了大用场。 

  赵云在长坂坡一役中舍命救得阿斗,血染征袍,当精疲力尽的赵云将正在怀中熟睡的阿斗双手递给刘备时,刘备接过阿斗一下摔在了地上说:“为汝这孺子,几损我一员大将。”赵云感动得忙跪于地上哭着说:“云虽肝脑涂地,不能报也。”刘备为什么要用这种方法来抚慰赵云呢?当时刘备不像曹操,他没权没势也没钱,除了摔阿斗,还真想不出什么办法来对赵云进行感激和奖励。正所谓“刘备摔孩子——收买人心”。赵子龙和其他将士,日后为刘备夺取江山而万死不辞,很有可能就是这一“摔”的效果。 

  蜀中刘璋手下谋士张松看透了刘璋的暗懦无能,决定将西蜀出卖。他的首选是当时势力最大的曹操,曹操见张松形容猥琐,便有意冷落他,边洗足边接见张松,张松后出言顶撞曹操,差点被曹操斩首。张松受辱于曹操,听说刘备在荆州,便拟取道荆州看看刘备的为人。刚到郢州界口,就见刘备派来来的赵云带领五百多人的队伍迎候着他。来到荆州界首,又见关羽领人马迎接,上马前行了三五里,刘备领着诸葛亮和庞统,亲自来迎接,张松好不感动!张松在荆州,一连三天,得到刘备的盛情款待。但刘备绝口不提蜀中之事,张松临走时,刘备依依不舍,潸然泪下,张松终于被感动得亲手将西川地图交给了刘备,并答应做内应。事后的局势发展证明,这是刘备能够成功取得西川的重要开端。 

  夷陵之战中,刘备被东吴陆逊打败,得了重病,临终前把诸葛亮叫到塌前说:“君才十倍曹丕,必能安邦定国,终定大事。若嗣子可辅,则辅之;如其不才,君可自为成都之主。”诸葛亮当时就感激涕零跪拜于地说:“臣安敢不竭股肱之力,尽忠贞之节,继之以死乎!”。随后,刘备又命令几个儿子拜诸葛亮为义父。经过这一番精神上的激励,诸葛亮后来每念“先帝托孤之重”,无不表示要“鞠躬尽瘁,死而后已”。 

  曹操和刘备用人,一个将物质激励发挥得淋漓尽致,一个将精神激励用得炉火纯青,孰优孰劣,难以笼统地加以评判。应该说,二者各有所长,又各有所短。曹操散尽千金、不惜授权,引来了大批人才为其服务,但是他很难让这些人都对他拼死效命。比如关羽,虽受曹操厚待,但时刻不忘与刘备的结拜之情,当得知刘备下落时,马上弃曹而去,过五关、斩六奖,为的就是不负桃园三结义,这里,精神激励的作用无疑大大超出了物质激励的作用。又如曹操重用司马懿,给以高官和厚禄,但司马父子还是颠覆了曹氏江山;相反,刘备托孤于诸葛亮,大行精神激励之道,结果,诸葛亮不仅没有“自为成都之王”,反而在刘备死后一直扶着那个扶不起来的阿斗,降孟获,定南方,六出祁山,九伐中原,直到病逝于五丈原。这再一次显示了精神激励的神奇作用。刘备善用精神激励,实际上也是不得已而为之,由于他无法给予优秀人才优厚的物质待遇,投于他旗下的谋士和大将远没有魏国和东吴的多,这是造成蜀国后期人才匮乏而不得不最先向魏国投降的一个重要原因。 

  商场如战场,对曹操和刘备的用人之道的比较表明,在企业激励与约束制度设计中,物质激励和精神激励也应该是相容的。这里我们所讲的物质激励、精神激励包含约束的意思,因为前面已经论述过,激励与约束是相互包容的,激励的同时包含约束,约束的同时也包含激励。 

  (二)物质与精神如何相容 

  在中国的国有企业激励制度中,甚至在中国人的传统观念中,存在着重精神激励轻物质激励的现象。很多企业领导人将濒临倒闭的企业搞活了,企业利润和上缴的税收都大幅增加了,但企业领导人自己能得到的,除了少得可怜的一点工资外,就是一大堆各种奖状、劳动模范称号等精神奖励。只重精神激励而不注重物质激励容易造成腐败,前面已有很多实例都可以说明这一点。 

  近些年来,随着人们观念的转变以及相关政策措施的出台,对企业经营者的物质激励程度不断加大,但又有一种忽视精神激励的现象。许多人对在市场经济条件下还谈精神激励嗤之以鼻,致使在物质激励强化时精神激励又被弱化。根据中国企业家调查系统2003年的调查报告,被调查的对象认为企业经营者的职业声望并不高,尤其是在社会公众心目中和文艺作品中,企业经营者的职业声望欠佳。 [10] 职业声望是获取社会地位等精神满足度的一项重要指标,对中国的企业经营者的调查表明,在对其最起作用的激励因素中,“较高的社会地位”被排在第二位,仅次于“高收入”。在美国,经理人具有较高的职业声望,被称为美国社会的“第一驱动力”(Prime Mover)。忽视精神激励的物质激励机制同样也是不可取的,它不利于整个企业家队伍的健康成长,难以增强经理人员的使命感,更容易造成经理人员的短视,从而影响企业的可持续发展。 

  表3-1 对中国企业经营者最起作用的激励因素(%) 

   总体 地区 规模 经济类型 

   东部 中部 西部 大型 中型 小型 国有 非国有 

  与业绩挂钩的高收入 74.3 74.2 73.3 76.2 74.7 75.0 73.6 75.8 73.8 

  较高的社会地位 32.9 32.3 36.9 30.4 34.2 34.7 29.9 30.6 33.9 

  完善的社会福利保障制度 29.0 27.4 30.5 30.6 27.5 27.7 32.0 34.9 26.6 

  持有股票期权 20.9 22.4 18.5 20.5 26.1 21.8 16.9 19.0 21.8 

  表彰与奖励 13.2 13.4 11.0 14.6 10.6 13.0 15.2 13.7 13.0 

  其他 2.2 2.2 2.1 2.2 1.5 2.5 2.0 1.7 2.4 

  资料来源:中国企业家调查系统:《中国企业家队伍成长现状与环境评价——2003年中国企业经营者成长与发展专题报告》,载《中国经济时报》2003年4月14日,第6版。 

  建立对经理人员的有效激励制度,必须将物质激励和精神激励有机结合。物质激励就是以满足经理人员的物质需要出发,对物质利益关系进行调节,从而激发经理人力资本的供给。物质激励主要包括薪酬激励、股票期权激励、责任保险激励等。精神激励就是从满足经理人员的精神需要出发,通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。精神激励主要包括授予荣誉、提高社会地位等。在企业激励制度中,精神激励和物质激励是相辅相成的,二者缺一不可。精神激励具有教育性,并可以对物质激励产生持续的增力作用。如长期没有物质激励,会出现减效现象,但如长期单一使用物质激励,会刺激物质欲望的恶性畸形发展,产生妨碍思想提高的副作用。美国管理学家皮特(Tom Petes)曾指出重赏会带来副作用,它会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展。目前发达国家的公司在重视对经理人员的物质激励的同时也普遍重视并利用精神激励。主要是:让经理人员感到事业上的成就感,显赫的社会地位,卓越的声誉;被人尊重等带来的满意感。这些都是激励经理人员的一股强大的不可忽视的力量。精神激励可以在较高层次上调动经理的积极性,其激励深度大,维持时间也较长。 

  在我国的经理人激励制度建设中,应当特别注意物质激励与精神激励的相容,应当避免矫枉过正,防止从片面重视精神激励走向另一极端即片面强调物质激励。在今后相当长一段时期内,我国市场经济体制还不成熟,物质激励的合理实施还缺乏足够条件,因此更应对精神激励的作用给予充分重视。实际上,越是有能力、有成就的企业家,越是看重荣誉感、成就感和社会责任感乃至控制权本身等非物质性回报的价值。因此,我国目前应建立新型的经理人员精神激励机制,主要方式是给予经理人员相应的社会地位、荣誉称号,通过各种媒体宣传其创造性劳动,使经理人职业成为受人尊重、令人羡慕的职业,为经理人员创造一种良好的成长环境与社会氛围。但是,脱离物质的精神是不存在的,因此物质激励必须适时与精神的转变和培育紧密相连。 

  四、小结:三元角色下之多向、动态激励 

  代理理论认为,现代公司是建立在所有权与经营权相分离的基础之上的。随着所有权与经营权的分离,公司的所有者与经营者的关系已不是一般的经济实体之间的固定价格关系,而是一种委托代理关系,股东是委托人,经理是代理人,在这种委托代理关系中,双方的目标具有不一致性,股东的目标是企业财富最大化,即股东利益最大化,并要求经理以最大的努力去完成这个目标,但是经理的目标是自身利益最大化。为了防止经理不努力为股东目标工作甚至背离股东的目标,在代理理论指导下的传统公司法一般采用两种方法:一是监督,由于股东与经理存在信息不对称,实行全面监督成本过大,得不偿失,实际操作存在较多困难;二是激励,鼓励经理采取符合股东最大利益的行动,显然这种激励是以股东为本位的。 

  股东本位的激励制度把激励看成是委托人股东给予代理人经理的劳动回报,不能反映人力资本已经参与到企业契约中。在知识经济背景下,对经理的激励应看到其三元角色,不能仅仅将经理看作雇员而以劳动回报来激励。按照人力资本理论,由于人力资本属于被动资本,具有专用性,只能激励而不能压榨,因此,对人力资本必须给予激励。按照契约理论,经理人力资本与股东物质资本作为生产要素的地位应该是平等的,股东物质资本可以参与企业剩余的分配,经理人力资本也应该参与企业剩余的分配,享有企业剩余索取权。对经理的任何激励都应被看成是经理投入企业中的人力资本的回报。 

  从经理的三元角色和人力资本的特征来看,对经理的激励应根据其三元角色进行多向和动态的激励。也就是说,对经理的激励应该是全方位的,不能仅仅满足于股东本位的激励,不仅应与其投入到企业中的人力资本多少、发挥作用的程度挂钩,而且应随着人力资本的变化而变化。正因为引入了人力资本和企业契约的概念,知识经济背景下的经理激励制度才得以与传统公司法上经理激励制度截然分开。前者是把激励作为人力资本的回报方式,而后者是把激励作为劳动的回报方式。在新的多向、动态激励理论框架下,经理激励制度设计还应该贯彻激励与约束相容、物质激励与精神激励相容的原则。 


文章出处:中国时代经济出版社2005年1月第1版