如何获得海外收购能力

作者:吉姆·海默林 戴维·迈克 胡格·麦卡利斯 发布时间:2006-11-19 17:35:28         上一篇 下一篇

   到目前为止,中国海外并购金额仍然保持在相对较低的水平。根据我们的估算,自1986年以来,中国企业在非中国企业的投资为300亿美元,仅2004年和2005年两年就占到总金额近三分之一。比之其他快速增长的发展中国家,如印度和南非,这一金额占GDP的比重明显偏低。尽管如此,我们相信,近期掀起的中国公司海外并购潮仅仅是一波更强大、更持久的趋势的开始。
  我们研究了500家中国企业过去20年间的海外并购活动,也对自2001年以来的16起跨国交易进行了分析,得出了五个发现:
  第一,当下中国企业的海外并购活动有增强之势;第二,到目前为止,中国公司更适宜作为投资者(即成为小股东),而非收购者(即控股或全面收购);第三,绝大部分中国收购方缺乏操作世界级并购的能力;第四,一种新的海外投资结构正在出现——“临时伙伴”,即中国收购方与被收购对象之间组建一家有时限的合资公司,令被收购对象得以向中国收购方输送能力——从样本分析结果来看,这类并购的表现优于直接掌控型的收购;第五,对西方公司而言,中国公司的海外并购意味着潜在的威胁,也可能是机遇。
  根据所涉交易的数量和价值,推动中国企业展开国际并购的最大动机是海外扩张,其次是海外投资。前者谋求扩大中国以外的市场,典型例子是联想并购IBM笔记本电脑业务,后者则主要追求财务回报,如中信泰富收购香港电信12%的股份。在我们所研究的案例中,自1986年以来,有223起并购属于海外扩张类型,总金额为180亿美元;186起并购属于海外投资,总金额96亿美元。
  过去20年间,中国公司经历了四次海外并购浪潮。
  第一次出现在1986年-1996年间,中资开始走出家门寻求更好的财务回报。第二次出现于1996年-1999年,以香港回归为契机,大量中资涌入香港的战略性资产领域。自2000年开始的第三轮并购潮则以国内扩张为特征,背景是许多合资企业合作年限到期,中方接手外方所持权益。随着中国在2001年底加入WTO,第四轮并购潮开始涌动,所涉行业与国家都远为宽泛,单笔交易规模亦在变大——一个证据是,虽然2005年并购数量低于2004年,但2005年并购总金额却达到了自1997年来的最高水平。在第四波并购浪潮中,约有80%的交易集中于两个领域——技术与通信业,以及自然资源行业。
  三大动力正在驱动当前的中国企业海外并购。首先,新一代中国公司致力于成为世界级玩家,这些公司已在中国本土市场取得成功,具有明显的竞争优势。其次,中国公司的海外扩张得到了政府的有力支持。大部分中国最大公司为国有企业这个事实,亦彰显了政府的角色。再次,中国企业的海外并购志向迎合了跨国公司调整业务、剥离不良资产的需求。
   上述动力,使得中国海外并购趋势在未来数年将继续增强。我们认为,虽然前期遭遇到某些挫折,有志成为国际企业的中国大公司仍将继续展开海外并购;并购涉及领域将更为广泛,中国私营企业亦将积极参与其中;国际私人股权投资基金将在中国海外并购中扮演重要角色,包括为中国并购方牵线搭桥;发展世界水平的并购和整合能力至为关键;最成功的交易应力求双赢;全球其他公司在国际并购中会寻求中国的参与。
  目前,缺乏国际水平的并购能力是中国企业展开海外并购的主要障碍。在战略层面上,中国公司对并购在其全球化战略中的角色并不清晰,对存在的并购机会缺乏选择。同时,中国公司亦较缺少在不同市场管理业务组合的经验,对目标市场的消费者、竞争对手、渠道结构和监管环境没有深入的认识。此外,中国公司的内部治理体系亦远逊于大型国际企业。在操作层面上,中国企业尚未具备对收购目标进行有效选择、评估和后期整合的手段,因而难以实现并购带来的协同效应。
  另一个中国公司海外并购面临的主要障碍在于文化。西方企业与中国公司运作差异甚大。中国企业倾向于“企业家化”,企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征;同时,中国企业的决策及管理进程亦比较无序。这样的公司文化要与大多数西方企业强调“专业化”的文化实现融合,需要非同一般的敏感、决心和灵活。
  在很多案例中,中国公司的并购目标多为已经亏损甚至接近破产的公司,使得上述障碍带来了更加恶性的后果。这部分是源于中国公司经验不足,部分是因为太急于实现全球化抱负,也有部分原因是因为其他因素阻碍他们获得理想交易(如中石油收购优尼科失败的例子)。中国公司收购并管理一家欧美公司已是难事,收购一家本地经理人回天乏术的欧美公司更是难上加难。
  对此,我们提出以下建议:
  ——不要急于接受投资银行家向你兜售的新交易,要确信并购创造商机而不是毁灭价值。
  ——不要畏惧尝试,可以逐步扩张,以增强对海外市场的了解,获得并购能力。
  ——进行周密的尽职调查。知识产权、本地劳动法规、环保标准常被忽视,但他们都可能带来失败的结局。
  ——创造双赢交易。
  ——注重文化差异。
  ——留住被收购企业的关键人才。
  ——制订清晰的协同目标,如收入及成本协同效应,以之驱动整合进行。
  ——强力推进整合进程。■

作者吉姆·海默林(Jim Hemerling)、戴维·迈克(David C. Michael)和胡格·麦卡利斯(Holger Michaelis),分别为波士顿咨询上海公司负责人、北京公司负责人及北京地区经理。本文节选自报告《中国企业海外并购的战略影响》,波士顿咨询全球研究团队均有贡献


文章出处:《财经》杂志